Administración de la calidad  

Calidad y estrategia

La calidad es un tónico maravilloso para mejorar las operaciones. La administración de la calidad ayuda a construir estrategias exitosas de diferenciación, bajo costo y respuesta. 

Las mejoras en calidad ayudan a que las empresas aumenten las ventas y reduzcan los costos, estos dos factores contribuyen a aumentar la rentabilidad. A menudo, los incrementos en las ventas ocurren cuando las empresas aceleran su respuesta, reducen los precios de venta como resultado de las economías de escala, y mejoran su reputación si hay calidad en sus productos.

De manera similar, la mejora en la calidad permite que los costos bajen cuando las empresas aumentan su productividad y disminuyen el trabajo repetido, el desperdicio y los costos de garantía. 

Un estudio encontró que las compañías con más alta calidad eran cinco veces más productivas que las compañías con calidad más baja. De hecho, cuando se consideran las implicaciones de los costos a largo plazo y el potencial de aumento de las ventas de una organización, los costos totales bien pueden ser mínimos cuando el 100%  de los bienes o servicios son perfectos y están libres de defectos.

Algo súper importante, la construcción de una organización que pueda lograr la calidad también involucra a toda la organización y es una tarea demandante. Una estrategia de calidad exitosa comienza por un entorno organizacional que promueve la calidad, seguido por entendimiento de los principios de la calidad y después por un esfuerzo sostenido para lograr que los empleados se comprometan con las actividades necesarias para implementar la calidad.

Cuando lo anterior se realiza de manera correcta, resulta típico que la organización satisfaga a sus clientes y obtenga una ventaja competitiva. La meta final es ganar clientes. Como la calidad es causa de que ocurran muchas otras cosas gratificantes, es un buen punto para expresar.

Definición de calidad

Se puede definir la calidad como la capacidad de un bien o servicio para satisfacer las necesidades del cliente. 

El objetivo del administrador de operaciones es construir un sistema de administración de la calidad total que identifique y satisfaga las necesidades del cliente. La administración de la calidad total cuida al cliente. En consecuencia, se acepta la definición de calidad adoptada por la Sociedad Estadounidense para la Calidad. "La totalidad de rasgos y características de un producto o servicio que respaldan su habilidad para satisfacer necesidades establecidas o implícitas.

Sin embargo, otros consideran que las definiciones de calidad comprenden varias categorías. Algunas definiciones basadas en el usuario proponen que la calidad "está en los ojos del observador". 

La gente de marketing se inclina por este enfoque lo mismo que los clientes. Para ellos, una mejor calidad significa mejor desempeño, características más atractivas y otras mejoras (algunas veces costosas). Para los gerentes de producción, la calidad se basa en la manufacturera.

 Ellos creen que calidad significa cumplir con los estándares y "hacerlo bien a la primera vez". El tercer enfoque se basa en el producto y ve a la calidad como una variable precisa y que se puede medir. Desde este punto de vista, por ejemplo, un helado realmente bueno tiene altos niveles de crema.

Implicaciones de la calidad 

Además de ser un elemento crítico en las operaciones, la calidad tiene otras implicaciones. A continuación se presentan otras tres razones por las que la calidad es importante:

• Reputación de la compañía: Una organización puede esperar que su reputación de calidad buena o mala la siga. La calidad se mostrará en la percepción que se tenga acerca de los nuevos productos, las prácticas laborales y las relaciones con los proveedores de la empresa. La autopromoción no es un sustituto de los productos de calidad.

• Responsabilidad del producto: Las autoridades piensan cada vez más que las organizaciones que diseñan, producen o distribuyen productos o servicios defectuosos son responsables por los daños o perjuicios que resulten de su uso. Legislaciones con el Acta de Seguridad para el Consumidor del Producto en Estados Unidos establecen y hacen cumplir los estándares de producto prohibiendo los artículos que no reúnen esos estándares. Alimentos contaminados que provocan enfermedades, lámparas de noche que se incendian, llantas que se despedazan o tanques de gasolina que explotan al impacto derivarían en gastos legales enormes, en arreglos fuera de los juzgados o grandes pérdidas, y en una publicidad terrible.

• Implicaciones globales: En está tecnológica, la calidad es una preocupación internacional tanto como de la administración de operaciones. Para que tanto un país como una compañía compitan de manera efectiva en la economía global, los productos deben satisfacer las expectativas de calidad, diseño y precio. Los productos inferiores dañan la rentabilidad de una empresa y la balanza comercial de una nación.

Costos de la calidad (COQ)

Cuando se habla de costo de la calidad se refiere al costo de hacer las cosas mal es decir, el precio por no ajustarse a los estándares. Existen cuatro grandes categorías de costos que se asocian con la calidad. Los llamados COQ (Cost of Quality; costos de la calidad) son: 

• Costos de prevención: Costos asociados con la reducción de partes o servicios potencialmente defectuosos (por ejemplo, capacitación, programas de mejoras de la calidad).

• Costos de evaluación: Costos relacionados con la evaluación de los productos, procesos, partes y servicios (por ejemplo, pruebas, laboratorios, inspectores).

• Costos de falla interna: Costos que resultan al producir partes o servicios defectuosos o en mal estado antes de dar dicho producto a los clientes (por ejemplo, trabajo repetido, desperdicio, tiempos muertos).

• Costos externos: Costos que ocurren después de la entrega de partes o servicios defectuosos (por ejemplo, trabajo repetido, bienes devueltos, responsabilidades, pérdida de buena imagen, costos para la sociedad).

Los tres primeros costos se estiman en forma razonable, pero es muy difícil cuantificar los costos externos. Cuando GE tuvo que retirar del mercado 3.1 millones de lavadoras de platos (porque se alegó que un apagador defectuoso había iniciado siete incendios), el costo de las reparaciones excedió el valor de todas las lavadoras. Esto condujo que muchos expertos consideran que el costo de una mala calidad se subestima de manera constante. 

Ética y administración de la calidad 

Para los administradores de operaciones, una de las tareas más importantes es entregar productos y servicios sanos, seguros y de calidad a los clientes.

 El desarrollo de productos con poca calidad, debido a diseños y procesos de producción inadecuados, no sólo tiene como resultado costos de producción más altos, sino que también conduce a lesiones, demandas y mayor reglamentación por parte del gobierno.

Si una empresa cree que ha lanzado al mercado un producto cuestionable, la conducta ética debe dictarle la acción responsable. Ésta debe ser un retiro mundial del producto, como lo hizo Johnson y Johnson (por Tylenol) y Perrier (por el agua brillante) cuando se encontró que estos productos estaban contaminados. 

Un fabricante debe aceptar la responsabilidad por cualquier producto de mala calidad lanzado a la venta. Ni Ford (el fabricante de la camioneta Explorer) ni Firestone (el fabricante de la llanta radial) lo hicieron. 

En años recientes, las dos empresas han sido acusadas de no aceptar devoluciones de los productos con problemas, de ocultar información dañina, y de manejar las reclamaciones de manera individual.

En la producción y comercialización de productos de mala calidad hay muchos participantes involucrados, incluyendo accionistas, empleados, clientes, proveedores, distribuidores y acreedores. Como un asunto de ética, la administración debe preguntar si alguno de estos participantes tiene problemas.

 Toda compañía debe desarrollar valores centrales que se convierten en directrices cotidianas para todos en la empresa, desde el director general hasta los empleados de la línea de producción.

Estándares internacionales de la calidad

ISO 9000

La calidad es tan importante que el mundo entero se está unificando en torno a un solo estándar de calidad, el ISO 9000. Este es el único estándar de calidad con reconocimiento internacional. En 1987, 91 naciones integrantes (incluido Estados Unidos) publicaron una serie de estándares para asegurar la calidad, conocidos de manera colectiva como ISO 9000.

Estados Unidos, a través del American National Standards Institute, adoptó la serie de ISO 9000 como la serie ANSI/ASQ Q9000. El enfoque de los estándares es establecer procedimientos de administración de la calidad mediante liderazgo, documentación detallada, instrucciones de trabajo y archivo de registros.

 Se debe mencionar que estos procedimientos no mencionan la calidad real del producto tratan con estándares que se deben seguir en su totalidad.

Para obtener el certificado de ISO 9000, las organizaciones pasan por un proceso de 9 a l8 meses que involucra la documentación de procedimientos de la calidad, una evolución in situ, y una serie de auditorías continuas de los productos o servicios. Para negocios de manera global especialmente en Europa resulta crítico estar incluido en el directorio ISO. 

En 2007, se habían otorgado más de 600,000 certificaciones a empresas de 158 países. Alrededor de 50,000 empresas estadounidenses cuentan con el certificado ISO 9000.

ISO 14000

La continua internalización de la calidad se vuelve evidente con el desarrollo de ISO 14000. Es un estándar de administración ambiental que contiene cinco elementos centrales:

• Administración ambiental
• auditorías
• Evaluación del desempeño
• Etiquetado
• Evaluación del ciclo de vida

Esto se refiere a la administración de toda una organización de manera que se logre la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente.

La TQM es importante porque las decisiones de calidad influyen en cada una de las 10 decisiones que toman los administradores de operaciones. Cada una de estas decisiones trata algún aspecto relacionado con la identificación o el cumplimiento de las expectativas del cliente. 

La satisfacción de dichas expectativas exige el énfasis en la TQM si una empresa va competir como líder  en los mercados mundiales. 

Para un programa efectivo de TQM se desarrollan en siete conceptos los cuales son:

1. Mejora continua: 

La administración de la calidad total requiere un proceso infinito de mejora continua que comprende personas, equipo, proveedores, materiales y procedimientos. La base de esta filosofía es que cada aspecto de una operación puede ser mejorado. La meta final es la perfección, la cual nunca se alcanza pero siempre se busca.

Planear-Hacer-Revisar-Actuar Walter Shewhart, otro pionero en administración de la calidad, desarrolló un modelo circular denominado PDCA como su versión de la mejora continua. 

Los japoneses usan la palabra kaizen para describir este proceso continuo de mejora sin fin el establecimiento y logro de metas cada vez más alta. 

2. Seis Sigma

 Este es un programa para ahorrar tiempo, mejorar la calidad y reducir costos. Dicho término que hicieron popular Motorola, Honeywell y General Electric, tiene dos significados en TQM. En un sentido estadístico, describe un proceso, producto o servicio con una capacidad extremadamente alta. 

Por ejemplo si cada mes 1 millón de pasajeros documenta su equipaje en el aeropuerto de St. Louis, el resultado de un programa Seis sigma para el manejo de equipaje sería de 3.4 pasajeros con problemas de maletas extraviadas. 

La segunda definición TQM para Seis Sigma es que se trata de un programa diseñado para reducir los defectos a fin de ayudar a disminuir costos, ahorrar tiempo y mejorar la satisfacción del cliente. Seis sigma es un sistema integral una estrategia, una disciplina y un conjunto de herramientas para lograr y sostener el éxito en los negocios.

3. Delegación de autoridad en los empleados

Se puede tomar como la ampliación del trabajo de los empleados para que la responsabilidad y autoridad agregadas lleguen al nivel más bajo posible en la organización.

La delegación de autoridad en los empleados significa involucrarlos en cada paso del proceso de producción. La literatura de administración de empresas sugiere de manera consistente que alrededor del 85% de los problemas de calidad tiene que ver con materiales y procesos, no con el desempeño de los empleados. Por lo tanto, la tarea es diseñar equipo y procesos que produzcan la calidad deseada. 

Esto se logra de mejor manera con un alto nivel de participación de quienes entienden las deficiencias del sistema. Las técnicas para construir la delegación de autoridad en los empleados comprenden:

• La construcción de redes de comunicación que incluyan a los empleados
• El desarrollo de supervisores abiertos y solidarios 
• El traspaso de responsabilidades tanto de los gerentes como del personal administrativo a los empleados de producción
• La construcción de organizaciones con moral alta
• La creación de estructuras formales de organización tales como equipos y círculos de calidad.

Los círculos de calidad son un grupo de empleados que se reúne en forma regular con un facilitador para resolver problemas relacionados con el trabajo en esta área.

4. Benchmarking

 Es considerado como la selección de un estándar de desempeño demostrado que represente la mejor realización de un proceso o una actividad. El benchmarking, o punto de comparación, es otro de los ingredientes del programa TQM de una organización. 

El benchmarking implica la selección de un estándar demostrado de productos, servicios, costos o prácticas que representa el mejor desempeño de todos los procesos o actividades muy semejantes a las propias. La idea es desarrollar una meta a la cual llegar y después desarrollar un estándar o punto de comparación contra cual medir el propio desempeño. Los pasos para desarrollar los puntos de comparación son: 

1. Determinar que se quiere comparar.
2. Formar un equipo de benchmarking.
3. Identificar a los compañeros de benchmarking.
4. Recopilar y analizar la información del punto de comparación.
5. Actuar para igualar o superar el punto de comparación.

El benchmarking interno cuando una organización es lo suficientemente grande como para tener muchas divisiones o unidades de negocio, un enfoque natural es el punto de comparación interno. Por lo general, los datos son mucho más accesibles que cuando pertenecen a compañías externas. De manera típica, una unidad interna tiene un desempeño superior del cual se puede aprender.

La creencia casi religiosa de Xerox en el benchmarking le ha dado resultado no sólo al buscar en el exterior como L.L. Bean, sino al examinar las operaciones de sus divisiones ubicadas en diferentes países. Por ejemplo, Xerox Europa, una subsidiaria de Xerox Corp., de 6 mil millones de dólares, formó equipos para ver cómo podrían lograrse mejores ventas mediante el benchmarking interno. 

De alguna forma, Francia vendió cinco veces más fotocopias a color que otras divisiones de Europa. Al copiar el enfoque de Francia, a saber, mejor capacitación en ventas y uso de canales de distribución para complementar las ventas directas. Noruega incrementó las ventas en un 152%, Holanda en un 300% y Suiza en 328%.

Justo a tiempo (JIT)

La filosofía detrás de la entrega JIT es la mejora continua y el reforzamiento de la solución de problemas. Los sistemas JIT se diseñan para producir y entregar bienes justo cuando se necesitan. JIT se relaciona con la calidad en tres formas:

• JIT reduce el costo de la calidad: Esto ocurre porque el desperdicio, el trabajo repetido, la inversión en inventario y los costos por daños relacionados de manera directa con el inventario que se tiene a mano. Como se tiene menos inventario con JIT, los costos son menores. Además, el inventario oculta la mala calidad, mientras que JIT la expone de inmediato.
• JIT mejora la calidad: En la medida en que JIT acorta el tiempo de entrega, mantiene fresca la evidencia del error y limita el número de fuentes potenciales de error. En efecto, JIT crea un sistema de advertencia temprana de los problemas de calidad, tanto al interior de la empresa como con los vendedores.
• Mejor calidad significa menos inventario y un mejor sistema JIT fácil de usar: A menudo, el propósito de mantener un inventario es protegerse del mal desempeño de producción como resultado de una calidad poco confiable. Si existe una calidad constante. JIT permite que las empresas reduzcan todos los costos asociados con el inventario.

Conceptos de Taguchi 

La mayoría de los problemas de calidad son resultado del diseño deficiente del producto y del proceso. Genichi Taguchi proporcionó tres conceptos tendientes a mejorar la calidad tanto del producto como del proceso: calidad robusta, función de pérdida de calidad y calidad orientada hacia una meta. 

Los productos con calidad robusta son aquellos que se producen de manera uniforme y consistente en condiciones adversas de manufactura y ambientales. La idea de Taguchi es eliminar los efectos de las condiciones adversas en lugar de eliminar las causas. Taguchi sugiere que eliminar los efectos es a menudo más barato que eliminar las causas, y resulta más efectivo al fabricar un producto robusto.

De esta forma, las pequeñas variaciones en materiales y procesos no destruyen la calidad del producto. Una QLF (Quality Loss Function; función de pérdida de calidad) identifica todos los costos relacionados con la mala calidad y muestra la forma en que aumentan cuando el producto se aleja de ser exactamente lo que el cliente desea.

Estos costos no sólo incluyen la insatisfacción del cliente, sino también los costos de garantía y de servicio; los costos internos de inspección, reparación y desperdicio; y costos que se describen mejor como costos para la sociedad. A continuación se muestra la función de la pérdida de calidad como una curva que se incrementa a una tasa creciente. 

Esta función toma la forma general de una ecuación cuadrática simple:

Todas las pérdidas para la sociedad debida al desempeño deficiente se incluyen en la función de pérdida. A menor pérdida, más deseable es el producto. Cuando más lejos se encuentra el producto del valor meta, más grave es la pérdida.

Taguchi observó que las especificaciones tradicionales orientadas al cumplimiento (es decir, el producto es bueno mientras caiga dentro de los límites de tolerancia) son demasiado simplistas. La calidad orientada al simple cumplimiento acepta  todos los productos que están dentro de los límites de tolerancia, produciendo más unidades que están lejos de la meta. 

Por lo tanto, la pérdida (costo) es mayor en términos de satisfacción del cliente y beneficios para la sociedad. Por otra parte, la calidad orientada hacia una meta busca mantener al producto en la especificación  deseada, produciendo más (y mejores) unidades cercanas a la meta. La calidad orientada hacia una meta es una filosofía de mejora continua para llevar el producto exactamente hasta la meta.

Conocimiento de las herramientas de TQM

Para delegar autoridad a los empleados e implementar la TQM como un esfuerzo continuo, todos en la organización deben estar capacitados en las técnicas de TQM. En la siguiente sección nos enfocamos en algunas de las diversas y crecientes herramientas que se emplean en la cruzada de la TQM.